标识行业发展及竞争分析

标识是英文Sign的汉译，是指任何设计成文字或图形的视觉展示，用以传递信息或吸引注意力。标识是一种有形产品，是一种为公益或商业服务的有形文字、图案、造型，或这些要素的综合体。中国标识企业目前按法定企业性质、服务对象可分为四大类：

一、商业标识企业：一般是以为品牌公司提供按其标准制造相应标识产品并提供售前及售后服务的企业。如餐饮连锁店、汽车4S店、加油站、超级卖场等。企业性质多为制造业，税收为增值税17%。

二、建筑标识企业：一般是为房地产开发商及政府公共项目提供标识系统工程承包服务。如住宅楼、写字楼、厂房、酒店、机场等。企业性质多为建筑安装业，税收为服务税（建筑）3.41%。

三、广告制作企业：一般会为广告公司或终端客户提供与广告相关的产品及服务、承接中小型项目。如广告灯箱、户外广告牌、门面招牌、喷绘印刷、压克力制品等。企业性质为广告业，税收为服务业（广告）5—10%不等。

四、型材制造企业：一般以研发设计、生产销售铝合金标识型材为主，也同时为终端用户提供深加工及安装服务。产品供应对象为专业标识公司、广告公司、医院、学校、普通办公楼等。

    标识产业在我国是一个新兴产业，在这个产业内，现在聚集着几万家大大小小的企业。它们中历史悠久者，已经走过近20年的历程；历史短暂者，只有短短几个月的阅历。纵观标识产业迄今在我国发展历程，可将其分为三个阶段：

第一是产业导入阶段：作为第一阶段的产业导入发生于1990年代初期，由于我国经济飞速发展和市场竞争逐步加剧，国内各种组织对标识产生了迫切的需求，因此有新创企业开始从欧洲国家引进模块化简单标牌，以迎合医疗、办公和交通部门的需要。当然，作为新导入的产业，国内市场对这种模块化标识认知度不高，对经营企业更缺乏了解，因此产业发展的基本特点是需求拉动、被动迎合。

第二是产业缓慢成长阶段：我国标识产业跨入成长阶段是在导入10年后的2000年左右，一直持续到最近。在这十年中，少部分企业开始从追求规模效益出发，艰难探索自己独特的经营战略和商业模式，但这一时期，更多是大量新创企业不断涌入，它们不是依靠创新与探索经营，而是借助模仿与价格大战来生存，结果使得整个产业的发展遭遇恶性竞争和利润率水平大幅降低，导致业内企业普遍难以提高研发力度，创新自己的产品和服务。

第三是产业高速成长阶段：第三阶段应该从2010年算起，在经过20年的艰难探索和分化整合之后，我国标识产业开始从迎合当地需求的多元化经营模式逐步进入跨区域多元化、跨区域专业化、跨区域模块化的经营模式升级阶段，因此产业发展开始迈向能够产生规模化效益的高速成长阶段。现在，这一产业中不仅有专业的设计公司、专业的制作公司、专业的工程公司，更有全产业的勘查、设计、制作、运输、安装、维护与更新的区域化经营公司，以及全产业链的跨区域经营公司。我国标识产业开始了提升产业集中度的发展过程，而一当产业集中度提高到CR20大于20%的水平，整个产业高速成长的阶段就将全面到来。

然而，对于我国标识产业目前发展到了什么规模，也就是全产业有多少家企业，集中分布在哪些价值链环节上，哪些细分市场上，一年销售额有多大，业内与业外没人能说得清。究其原因，业内人士认为产业过于分散，难以统计，难以把握。

有人说，任何行业的健康发展都离不开政府的支持和管理，但遗憾的是标识产业从降生之日起就是个没娘的孩子，虽然有巨大的市场像父亲的臂膀来拉着“她”长大，但缺了母爱的孩子是不可能得到健康成长的。就像企业性质问题，标识行业又同时有了几个娘，但可怜的是至今没有一个肯认这个长大并很有作为的新生儿，组建行业协会也说了二三年，直至2011年5月份在深圳成立了国内第一家标识行业协会。

致使我国标识产业发展呈现出成长空间较大、发展规模较小的重要特点的原因，分析后认为是由于我国标识产业作为需求拉动型零散产业，呈现出三大竞争特点：

一、需求结构零散

一般的产业创新理论认为，技术创新与供给推动型新兴产业由于生产技术的先独家垄断后多家占有，经历的产业结构发展阶段首先是完全垄断，其次寡头垄断，最后才有可能形成垄断竞争。因此，此类新兴产业发展初期面临的竞争特点是下游需求模糊不清、主导技术并不成熟、上游供应链亟待组织、产业旁观者跃跃欲试。

首先是下游需求模糊不清，这是由于产品新颖，需要摸索最佳用途，因而市场需求可能出现，但值得开发的规模可能尚未确立。这时的买方多是首批顾客，企业营销要解决的问题是如何达成初次购买，以及如何克服顾客对新产品性能的担忧。对全行业而言，第一代产品可望快速得到改进，所以买方往往推迟购买以等待技术更为成熟的产品。

其次是主导技术并不成熟。由于属于产业新兴，创新企业大多急于推出自己的新品，但所利用的新技术多未定型，更谈不上系统的生产设备和稳定的生产工艺，因而产品单位成本普遍很高，只是经验曲线效应可使供给成本随着销量增加而逐步降低。虽然此时行业进入门槛不高，但业内企业仍将生产技术视为进入新兴产业的关键壁垒加以控制，谁的技术能在市场竞争中最终胜出，谁就控制了新兴产业的主导技术。

第三是上游供应链亟待组织。由于新兴产业的主导技术尚未定型，生产设备、重要部件、关键零件和基本原料从何而来一般都还没有确定的答案，因此需要创新企业去摸索建立交易关系和物流网络。而企业开发的这些供应商的能力大小，将直接决定着企业创新产品的市场竞争力，甚至决定着企业竞争新兴产业主导技术的成败。

最后是产业旁观者跃跃欲试。因为新兴产业的进入门槛往往不高，特别是在法治欠佳的市场，专利技术大多保护不力，但凡企业创新盈利，产业旁观者就会放弃围观，蜂拥而入，压低盈利幅度，将产业主导权拱手让给上游卖方。

与上述技术创新和供给推动型新兴产业相比，云顶集团发现我国标识产业的竞争特点是上游需求明确无误、主导技术与时俱进、上游供应链易于组织、产业进入者络绎不绝，因此基本上完全相异，甚至相对。为什么如此不同？表面上看，是因为我国标识产业的市场结构分散，归根结底是因为我国标识产业的需求结构零散。

我国标识产业竞争的第一大特点是需求结构零散，而这首先表现在市场结构过于分散。

我国的标识产业，并非上面所说的那种技术创新与供给推动型的新兴产业，而是需求拉动和系统集成型的新兴产业。此类新兴产业的最大特点，就是市场结构的发展顺序和阶段完全与前者相反，这就是先完全竞争，再垄断竞争，最后可能淘汰到寡头垄断，结果产业发展初期的市场结构过于分散。其中原因在于，标识产业的萌芽和产生，不是依据任何新兴技术商业化和产业化的推力，而是市场需求的拉力。只要有市场需求，就能拉动成百上千新创企业进入该产业，结果形成千军万马争抢订单的完全竞争市场结构。

上面所说的需求拉动，就是由大企业、中企业和小企业的竞争需要，吸引社会各界积极加入这一产业，为大中小企业提供量身定做的标识产品和服务。但是，这种需求具有四化：社会需求多样化，企业需求个性化，空间分布集中化，时间分布零散化。这四化，基本上是互相矛盾的，如社会需求多样化与企业需求个性化，就会使商业标识厂商面临一个极大的难题：无法将社会需求整合起来形成一个基础客户群，以便获取规模效益。同样，空间分布集中化，实际上是集中在人口密集的地区，这虽然有利于区域化经营，但时间分布零散化，导致各个客户的需求没有时间上的集中性，结果区域性经营的规模效益大打折扣。所以云顶集团说，我国标识产业竞争的第一大特点，是需求结构十分零散。

二、竞争焦点前移

我国标识产业竞争的第二大特点，就是竞争焦点前移。从管理学角度理解，标识产品是物理产品，是具有科技含量的产品，因而是属于科技创新产品。如果此类产业属于新兴产业，企业大多会面临如下经营困难。

首先是不知道该专注哪些细分市场，也不知道该追求那些竞争优势，因而难以开发一种有效的战略来借助新兴产业成长的东风发展自己。

其次是管理不好快速扩张中的上游配套环节和下游销售市场，容易忘记问鼎行业领袖地位这一重要的战略目标。

第三是难以融通资金来支持初期的业务运营，唯有销售收入起飞之后，或是利润出现之后，或是现金流转正之后才可能缓解此类困境。

最后是容易忽略竞争者会乘公司的成功而贸然闯入这一新兴市场进行低价竞争。

因此面对这样的困难，企业的竞争战略是选择主流顾客，开发通用产品，提高产品质量，取得技术突破，进而扩大推广规模，取得市场支配地位。这种竞争战略的焦点在上游研发和中游生产环节，战略目标是提高核心技术能力，用以开拓市场和构筑壁垒。

相形之下，我国标识产业的竞争焦点却呈现出完全不同的如下特点：

第一、 竞争焦点集中在营销环节

由于标识产品和服务的供给由市场需求拉动，企业缺乏自己主动细分的市场、锁定的顾客和定位的产品，因而搞好客户关系，全力获取订单成为标识产业的竞争焦点，而竞争订单+系统集成也就成为标识产业最基本的经营模式。这实际上就是放弃自己的主营业务去迎合顾客的杂乱需求的经营模式，这种模式最大的缺点就是不能形成自己的主导技术和主导产品，不能规模化经营，因此缺乏规模效益。

第二、 支配地位在下游顾客

因为顾客订单成为竞争焦点，整个产业的支配地位必然握在买方手中，结果在供求双方的博弈中，买方往往具有随意转换供应商的灵活性和超强的压价能力。特别是大公司握有大订单，往往形成对中小标识企业的不公平威胁和压价，长此以往则会形成业内企业屈服于大客户压价的习惯。

第三、需求杂乱导致门槛低

标识产品和服务的经济效益，取决于其独具一格的眼球吸引力，因此该产业的个性化设计、个性化制作和个性化展示需求，堪称B2B产业之最。这种社会需求的多样化和企业需求的个性化，造成的直接结果就是产业进入门槛低。新企业的标识产品或服务多是就近提供，主要为方便附近客户。但行业产品或服务的市场可能是全球化的，也就是各国企业都面临同样的市场环境，因而发达国家企业就可能利用其积累的知识和经验来抢夺大客户。

第四、竞争激烈导致企业小

而只要进入门槛低，就不断会有大量新创企业用低价甚至亏损来进行竞争，产业平均利润率也很难高起来。产业利润率不能高起来，业内企业就难以做大做强。我国标识产业和其他新兴产业一样，尽管业内拥挤着许多雄心勃勃的竞争者，却尚未有任何企业获得优秀的市场声誉和较大的市场份额，业内更少有势力大、信誉高的领军企业。　

    三、制胜关键模糊

我国标识产业竞争的第三个特点，是制胜关键模糊。所谓制胜关键，是指新创企业一开始就很明确抓住什么关键性的竞争优势，能够迅速做大做强。比如在科技创新和供给推动型新兴产业中，新创企业的竞争战略是选择主流顾客，开发通用产品，提高产品质量，取得技术突破，进而扩大经营规模，取得市场支配地位。这种竞争战略的焦点集中在上游研发和中游生产环节，战略目标是提高核心技术能力，用以开拓市场和构筑壁垒。相形之下，我国标识产业中很多企业，甚至大部分企业，对于何以能做大做强至今众说纷纭，莫衷一是。

如业内有人认为，竞争制胜的关键在于服务好大客户的需求，即客户关系制胜。他们说，优秀标识产品和服务应该包括如下几点：能够醒目、连续、完整地传递信息，能够广泛适合各种环境与经久耐久；能够安全、无障碍、无隐患地放心使用；能够视觉美观，且与周围环境协调；能够节能、环保、低价；能够科学、方便、廉价地维护。如果能够对大客户的需求进行全价值链管理，就可以压缩成本，提高质量，降低成本，由此做大做强标识企业。

的确，大客户都要求一篮子解决方案，而且要求质量、价格与速度的综合平衡，标识产业中的最佳企业只有努力打造能够满足大客户需求的这种全价值链供给能力，才能生存和发展。目前看，全价值链经营也的确是我国标识产业的基本经营模式。但在需求拉动和大客户说了算的博弈格局下，即便为大客户提供一揽子解决方案，也很难将自己做大做强。其中原因在于，长期唯大客户马首是瞻，一门心思钻研如何去满足大客户的个性化需求，而不是利用大客户订单探索规模化和标准化经营的思路和模式，那就必然失去自我，忘却如何去打造自己的核心技术和核心产品，也就无法形成自己的核心产品和核心技术。从这种意义上说，过分迁就大客户的个性化需求，容易误导我国标识产业的制胜关键。

业内也有设计制胜的观点。他们认为，根据国外标识产业发展的经验，越是有竞争力的标识产品，设计费用在总成本费用中所占的比重就越高，优秀的标识产品会占到30%—50%。而要提升设计的质量，标识制造厂商要舍得花钱，要投资于内部设计能力的培育，或是投资于外部合作方的设计能力。只要设计能力提升了，标识企业就能做大做强了。这种观点很值得商榷。首先，发达市场标识产业设计能够帮助企业竞争制胜，是市场经济高度发达之后有序竞争和理性竞争的结果，而我国目前很难达到那种有序竞争和理性竞争水平，设计效果也就难以发挥那么大的作用，我国广告设计的低劣水平就是明证。其次，标识产业进入门槛太低，盛行的必然是低价竞争，结果设计的价值相对于低价的好处就会显得不明显，结果产业主流客户倾向于要低价而非要设计，生产厂商也就只能做低价而非做设计。这与我国食品行业目前盛行要低价而不是要质量一样，结果不论大中小企业只能拼价格而不是拼质量。最后，标识产品的设计效果要到交易之后若干时间才能显现出来，结果对于企业生存迫切所需的前期订单竞争帮助不大，这也不利于突出设计的竞争制胜作用。

这些认识模糊，说明了这一产业的主流还处在摸索制胜关键和商业模式的阶段。当然，也不排除其中有的先进企业已经探索到了真理，获得了核心能力和高速度的增长，只是因为国家缺乏统计，业内没有展示机会，不为众人所知罢了。从这种意义上说，这样的企业一旦通过某种方式曝光，将引来众人注目和模仿，就会形成我国标识产业公认的制胜关键和商业模式。

目前国内标识市场有多种发展模式，根据我的理解大致可以分为以下五类：

第一类：以标识产品系统化加工和项目配套服务为主类

这一类公司一般起步较早，在市场中占有举足轻重的分量，一般经过十多年的业务积累都具有相当的标识生产和项目配套服务能力，业务主要涉及系统标识、商业展示、LED商业照明等几大的领域，客户一般都是国际国内主流企业和超级连锁企业，比如：“肯德基”、“沃尔玛”、“中石化”、“中石油”等，当然他们具有非比一般的生产能力和项目服务管理水平，像柏年公司2009年在杭州就建有120000平米的柏年标识产业园，近2000平米的研发基地，这不是一般意义上的行业规模。还有一些传统老牌标识制作商如上海“大生标牌”广州的“品致”等其规模和影响力都堪称标识行业的正规部队，不管从制作规模和产品的工艺水准都具有相当的规模。

第二类：以环境标识、导视项目开发为主的工程安装服务类

这类公司一般凭借自身十多年长期积累的影响力和专业的项目管理能力，以承接国内大型地产和公共工程项目的标识系统为主，一般本身具有一定的组装加工能力，关键部件以外协加工为主，是众多标识生产厂家的客户和上游公司，这类公司的重点在于环境标识项目的规划、设计、加工发包、施工监理以及安装维护等方面的能力，全国也有多家分公司，有时一个大项目就可以设一家分公司，主要是便于就近后续跟进服务，这类公司近似于装饰工程公司的操作模式，公司投入大量的财力物力制造社会影响力，提高公关关系能力等，而后实行项目负责人挂靠制，进行项目合作。这类公司操作模式往往需要在社会影响力、业绩如何如何上大下功夫，成为某某行业著名企业和公司，接单时才能以高姿态竞标或者向挂靠者收取高的挂靠管理费。这个类别的公司的代表如：深圳西利标识、自由美、阿里标识等。

第三类：以铝合金材料开发制造和市场销售为主类

自从系统标识概念刚进入国内一来的这一阶段，像“路易盖登”、“抚河标牌”等类公司，以铝合金标牌材料开发、型材销售为名头（其实以照搬照抄国外标牌产品为主），在国内进行标准铝型材标牌产品的推广和销售，进而与其他广告设计公司合作过程中将其利润延伸到标识项目的最终端，由于初期国内标识行业尚处于待开发阶段，这些新颖的铝合金标牌很快满足了市场对新型标牌材料的急需，销量一时供不应求，最好时路易盖登标牌每平米制作好的价格在3000元左右，不过，由于易仿造且单一的铝型材款式与标识产品多样性的矛盾越来越突出，再加上不断有其他同类公司加入（比如 “奥飞扬”“翰玛”等）标牌材料供应商的阵营，市场利润开始逐渐下降，这其实也是基于这些公司原本就不具备多少创新开发能力，（实际上这所谓的开发也都是一路偷国外已有的流行款式过来的）等慢慢随着自身“开发”能力上的资源枯竭，其优势和潜力也就慢慢消失了，最后必然沦为在产品价格和材料厚薄上的互相恶性竞争。

第四类：以简单半机械加工为主小型加工厂类

随着国内标识生产设备的更新换代，制作技术的不断提高，大量的机械雕刻机、精雕机、亚克力激光切割机、亚克力吸塑成型机在标识生产加工行业的广泛应用，一时间促成了国内大大小小的各类标识制作小加工厂遍地开花，这类厂商初期一般投资在十几万左右，人员10-20不等，产品涉及木、薄金属、亚克力等板材的弯、折、焊、吸塑等工艺，但多数厂家由于投资有限，加工种类有限，按材料工艺来分一般也就2-3类产品，很少有能加工4种材料以上的工艺生产线，而且，一旦形成生产线，生产的标识产品受设备性能和效率精度的束缚，难以充分满足客户求新变化的要求，正是因为标识行业这种对款式及材料不断变化的要求，就拿LED发光字的制作来讲吧，以前是传统的铜皮字背后加霓虹管，后来改为不锈钢立体字、不锈钢边亚克力面的拉通字、LED铝塑边条的吸塑字、现在又是液态通体发光字等等，真是千变万化，可以说一类就是一个工艺，每个工艺加工方法过程都有不同之处，工艺翻新也很快，使这类加工行业存在不断更新设备和改善加工工艺的压力，如果投入太大往往是投资还未收回，又要考虑更新的问题了，或者由于客户市场对工艺和技术的不同要求而不得不考虑改进工艺和加工生产线，加上这两年由于人工工资提高和通胀的影响，厂家利润逐年降低，这样最终可能会形成恶性竞争，从行业长远角度看非常不利，据了解有部分有实力有眼光的标识生产商正逐步提高设备和高技术在标识生产上的应用，以期与低水平的加工拉开距离。另外着手提高维修服务水平，建立产品的从制作、包装、安装以及维护的完整服务。

第五类：自主创新开发类

像“天极”这样的标识公司与其说是标识材料公司还不如说是标识产品研发与项目设计公司，随着国内越来越重视创新以及知识产权的保护，逐渐出现的以标识、标牌产品造型开发为主的标识公司，这类公司一般由设计师、工程技术人员组成，有自主开发产品的潜在条件和动力，是难能可贵的生力军，但标识产品类别繁杂、张扬品牌个性的特性很难用一套完整的形式来套所有的标识，套来套去也就没什么新意了，所以从这些公司操作模式上看来压根就没打算做多的大量，其实也就是设计几套款式按同类项目工程去复制，不同的是颜色字体会换一下，也就就是换汤不换药，不过这对标识类产品款式变化快，求新求异的特点已经是不错的批量加工选择了，不可否认这种开发类公司的做法还是下了不少的功夫，在市场上也起到了不错的影响和收益，最起码知道了你是出了些新的东西的，用它去复制10套20套也还是新款产品，另外还可以把开发的风险成本再转嫁给一些加盟商，那就更没什么资金压力了，如果再有一定的加工能力在以后的项目工程中又可以分得加工的利润，这可真是盘如意算盘，其实这是一种半加工半研发类经营模式，其真正的经济增长点还是在做标识工程项目上，他利用开发产品以及部分样品来吸引项目发包商的合作，他的加盟合作商大部分就是有项目来源的发包商和连锁品牌机构，这类公司是介于材料商与项目开发商之间的一个新生代，是个新的业务操作模式，很可能成为业态的新生力量。

中国目前还很少有真正意义的综合性标识公司，因为每家公司的起步不同，服务对象不同，工作流程不同，甚至产品的不同导致现在标识行业的多样化、零散化，存在这同等规模重复投资，设备、人员利用率不高，跨区经营成本过高，业务渠 道单一狭窄等问题，如何做到资源共享，品牌共享，拓宽业务渠道及服务对象，整合人力资源，发挥其最大效益是放在云顶集团面前的又一挑战。

真正的综合性标识公司并不一定是最大的标识公司也不在于其有多少设备、多大厂房，而应该是有从销售、设计、研发、工程采购、工程管理、物流等为一体的高素质团队的综合公司，依靠其销售网络来占领市场份额，依靠其品牌影响力来为不同客户提供同等水准的专业服务，依靠其有效的管理整合相关专业配套工厂或标识制作单位生产优质半成品或成品，通过组装或现场安装来完成最终标识产品，提升产业结构。这会是今后优秀标识公司发展的方向，也是目前一些行业品牌公司在考虑和摸索的方向，今后成功的标识企业一定是“管”出来的，而绝非是靠工厂规模“做”出来的，这样的公司在发达国家已屡见不鲜，谁能把握机会，谁就是明日的强者！